3
Assessment center, headhunting czy grafologia?
9 sierpnia 2016
1
Warsztaty produkcyjne, miary wydajności i wyższe szkoły partyjne – o początkach organizacji pracy
9 sierpnia 2016
2

W poszukiwaniu pereł, czyli zarządzanie karierami talentów w organizacji

Duża konkurencyjność firm, świadomych, że najwyższym ich dobrem jest kapitał ludzki, powoduje, że „walczą” one o najlepszych pracowników. Za najlepszych postrzegają pracowników kreatywnych, zorientowanych na cele, przedsiębiorczych, zaangażowanych w wykonywaną pracę, zdolnych do inicjowania i wprowadzania zmian, samodzielnych i odpowiedzialnych, z głową pełnych innowacyjnych rozwiązań, zorientowanych na ciągłe doskonalenie. Dobre zarządzanie karierami w organizacjach pozwala także na uchronienie się przed procesem odejścia najbardziej utalentowanych pracowników do konkurencji.

Na miano talentu zasługuje osoba charakteryzująca się „potencjałem, zdolnościami, motywacją i wiedzą, która poprzez swoje działania istotnie wpływa na funkcjonowanie organizacji, osiągając ponadprzeciętne wyniki, realizując powierzone cele przy jednoczesnej trosce o rozwój własny”. Posiadanie wielu tego typu „talentów” w firmie daje poczucie zbliżającego się sukcesu i rozkwitu, pod warunkiem odpowiedniego nimi zarządzania.

Początki zainteresowania tematyką zarządzania talentami można zauważyć już w amerykańskich przedsiębiorstwach w latach 90-tych ubiegłego wieku wraz z pojawieniem się zjawiska skupiania uwagi wokół pracowników o wysokim potencjale oraz hasła „wojna o talent” (The War for Talent).

Ostateczny sukces organizacji nie zależy jednak tylko i wyłącznie od skupiania się na ilościowym wzroście talentów w jej strukturach, ale także co ważne, od odpowiedniego systemu zarządzania owymi talentami, na które powinny składać się m.in. takie działania jak:

– stworzenie procedur rekrutacji i selekcji umożliwiających zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych pracowników z zewnątrz (w tym m.in. rekrutacja potencjalnych talentów na najlepszych uczelniach, laureatów prestiżowych konkursów np. „Grasz o staż”, „Innovators Under 35”, „Zainspiruj się z BCG” itp.);
– diagnozowanie talentów spośród pracowników już zatrudnionych (np. poprzez typowanie talentów przez przełożonych, branie pod uwagę pracowników z najlepszymi wynikami w ramach ocen okresowych lub stworzenie pracownikom możliwości zgłaszania własnych
kandydatur);
– tworzenie stanowisk pracy dających pracownikom z potencjałem możliwość wszechstronnego wykorzystania i rozwijania swoich umiejętności;
– zapewnienie pracownikom z predyspozycjami możliwości adekwatnego do ich potrzeb rozwoju i awansu (opracowywanie indywidualnych planów rozwoju oraz jasnych reguł i zasad systemu awansowania, w tym także awansowania poziomego, stosowanie różnych form doskonalenia np. talents coaching, udział w grach symulacyjnych, action learning, międzynarodowe certyfikacje);
– rozwijanie zdolności przywódczych najważniejszych menadżerów;
– motywowanie „talentów” i podejmowanie działań ułatwiających ich zatrzymanie w organizacji (stosowanie nie tylko finansowych, ale także pozafinansowych dowodów uznania, zaszczepianie w pracownikach wysokiej automotywacji do rozwoju, budowanie systemów wynagrodzeń opartych na kompetencjach);
– stworzenie organizacji, w której ludzie chcą się zatrudnić i w której chcą pozostać.

Jak słusznie podkreśla Stanisława Borkowska, zarządzanie talentami nie jest procesem łatwym, choćby ze względu na posiadany przez „talentów” duży stopień niezależności i dążenie do samorealizacji, a także często dobrze opanowaną asertywność, umiejętność wywierania wpływu, nonkonformizm i wyraźnie zarysowane priorytety działania. Stąd tak ważne jest umiejętne nimi zarządzanie przez odpowiednio wykwalifikowane osoby oraz budowanie atmosfery zaufania i wzbudzanie poczucia utożsamiania się z misją organizacji.

Istotna jest także czujność na występowanie czynników blokujących odkrywanie talentów, czy ich marnowanie. Wiele tego typu blokad wiąże się z poczuciem własnej wartości, ale nie tylko. Do najważniejszych czynników blokujących odkrywanie i prawidłowy rozwój talentów możemy zaliczyć m.in.:

– niskie poczucie własnej wartości (przejawiające się w nie docenianiu własnej osoby, niepewności, częstym ustępowaniu, szybkiej rezygnacji w obliczu trudności, łatwym załamywaniu się), ale także kruche wysokie poczucie własnej wartości (niestabilne i niepewne, polegające na nieustannym koncentrowaniu wszystkich swoich wysiłków na budowaniu poczucia własnej wartości, promowaniu i chronieniu go za wszelką cenę, charakteryzujące się nieuświadomionym silnym poczuciu wrażliwości i mogące się przejawiać w niekontrolowanych wybuchach gniewu, czy w różnych postaciach depresji);
– stawianie zbyt wysokich wymagań nie zawsze realnych i możliwych do spełnienia, czyli tzw. chory perfekcjonizm, zwany także patologicznym (charakteryzujący się dążeniem do idealnego wypełnienia ról w życiu zarówno zawodowym, jak i osobistym, dążeniem do doskonałości i nienagannego wypełniania swoich obowiązków przy jednoczesnym występowaniu problemów z umiejętną hierarchizacją zadań, brakiem umiejętności rozróżniania zadań, które można wykonać po prostu dobrze, a nie zawsze doskonale, silnym lękiem przed porażką i popełnieniem błędu oraz brakiem zadowolenia ze swoich działań);
– rozwój wśród „talentów” zachowań typu gwiazdorzenie i samozachwyt (polegających na domaganiu się nadzwyczaj ulgowego traktowania, przejawiających się generowaniu konfliktów i aroganckim zachowaniu wobec innych pracowników);
– syndrom stagnacyjny u pracownika (spadek wydajności, znudzenie, poczucie braku inspirujących wyzwań, obniżanie się poczucia własnej wartości);
– składanie obietnic bez pokrycia przez pracodawcę, przeciąganie decyzji, nie spełnianie złożonych pracownikowi obietnic (może spowodować utratę jego cierpliwości i odejście do konkurencji);
– model zarządzania talentami oparty na „tu i teraz” (skupianie się na krótkoterminowych celach firmy, nieprzemyślane przesuwanie pracowników na „akurat” pojawiające się wolne posady, oderwanie rozwoju talentów od strategii całej organizacji).

Warto także pamiętać, że talent nie jest własnością organizacji, stoją za nim sami pracownicy. Stąd tak ważne jest stworzenie takiego programu zarządzania talentami w organizacji, który będzie przynosił obopólne korzyści zarówno dla utalentowanych pracowników, jak i dla zatrudniających ich organizacji.


Autor Anna Jędrusik