Zarządzanie talentem Wyżej, szerzej, głębiej, czyli każdy jakiś talent ma
30 października 2018

Władza i marchewka - Nowe kompetencje szefów w polskim biznesie

Niedobór pracowników, ich niskie kwalifikacje, ale za to wysokie wymagania, duża rotacja, szczególnie młodych pracowników - to problemy z jakimi mierzą się współczesne firmy i ich menedżerowie. Nowe wyzwania wymagają od menedżerów nowych kompetencji.

Odbierałem niedawno samochód z myjni. Samochód wyglądał jakbym dopiero odebrał go z salonu. Zadowolony z efektów pracy postanowiłem podziękować osobiście za dobrze wykonaną robotę. Odszukałem chłopaka i powiedziałem wprost: „Wróciłem żeby podziękować za naprawdę dobrą robotę. Widzę, że Pan się przyłożył – tak trzymać!”.
W tym momencie zza zaskoczonego pracownika wychylił się jego szef i krzyknął: „Co mi Pan tu pracowników chwali? Ich lepiej jest opier…. niż chwalić!”. Odpowiedziałem dopiero po chwili: „Ja uważam, że trzeba chwalić. Zwłaszcza, że ile razy tu do Pana przyjeżdżam, widzę nowych pracowników bo ci poprzedni, widać, sami odeszli…”. Mężczyzna skrzywił się i schował za samochodem. Po tej historii widać, że stare sposoby zarządzania oparte na stałym kontrolowaniu i korygowaniu przestają być skuteczne, a w głowach części szefów tkwią wciąż jeszcze stare przekonania.

Ale czy rzeczywiście pracownicy zastanawiają się nad modelem przywództwa stosowanym przez szefa? Coraz częściej tak. Dzieje się to zwłaszcza wtedy, kiedy sposób zarządzania nie jest adekwatny do sytuacji lub do obecnych czasów. Pytanie o model przywództwa jest w rzeczywistości pytaniem o formę budowania autorytetu szefa i sposobu komunikacji z pracownikami.

Władza, siła, autorytet

Już w latach 60 XX wieku psycholodzy społeczni John R. P. French i Bertram Raven opisali 6 źródeł władzy szefa – zwanych także siłami oddziaływania menedżera:

• Władza formalna — wynikająca ze struktur, hierarchii, umocowania w organizacji
• Władza karania — możliwość stosowania kar i wyciągania konsekwencji
• Władza nagradzania — możliwość wynagrodzenia pracownika, operowania nagrodami zarówno finansowymi i jak niefinansowymi
• Siła Ekspercka — wynikająca z doświadczenia, posiadania większej niż inni wiedzy
• Siła Wzorca — oddziaływanie poprzez bycie wzorem i posiadanie szacunku u pracowników
• Siła Informacyjna — wykorzystywanie narzędzi zarządzania, umiejętna komunikacja i wywieranie wpływu (np. negocjowanie)

Celowo 3 pierwsze nazywam „Władzami” a 3 kolejne „Siłami”. Władza często służy samej sobie - skupia się na osobie szefa, siła natomiast służy zespołowi. Dziś menedżerowie muszą nauczyć się wykorzystywać szczególnie Siłę Wzorca i Siłę Informacyjną.

Zmiana kompetencji szefów wynika zarówno z sytuacji niedoboru pracowników jak i z różnic pokoleniowych. Menedżerowie często stosują wobec podwładnych metody, techniki oraz motywatory, które kiedyś działały na nich samych. Czasy i ludzie się zmienili, zmieniają się również oczekiwania wobec szefa. Coraz częściej menedżerowie mówią o kryzysie autorytetu i trudności w motywowaniu. Gdy spytamy: „Co to oznacza?” — tłumaczą zwykle, że nie mogą nic dać lub nic zrobić pracownikowi zupełnie pomijając inne źródła władzy menedżera. Nawet pozycja ekspercka przestaje być istotnym źródłem autorytetu w czasach ciągłych, szybkich zmian.

Szef - czyli łącznik

Firmy coraz częściej wymagają od swoich menedżerów nowego podejścia do dotychczasowej roli: zmiany nawyków i zdobycia nowych umiejętności poprawiających skuteczność. Wyznaczanie celów, ich egzekwowanie, rozwiązywanie problemów technicznych i doradztwo eksperckie - to dziś stanowczo za mało.

Jakieś 7 lat temu jeden z uczestników mojego szkolenia zdefiniował koncepcję kija i marchewki jako sytuację, w której „należy prać pracowników kijem do momentu kiedy się złamie, a wtedy zostaje jeszcze marchewka, którą też można walić po głowie…”. Jestem przekonany, że wyrażał on tym stwierdzeniem opinię większości menedżerów w firmach produkcyjnych. Obecnie coraz większa liczba uczestników szkoleń menedżerskich oraz studiów podyplomowych deklaruje, że „stare metody” nie działają. Firmy zaczęły mierzyć straty związane z niedoskonałym zarządzaniem ludźmi, w szczególności z tym, że menedżerowie źle postrzegają swoją funkcję. Niegdysiejsza obiekcja szefa: „Mam być jakimś psychologiem?” zamienia się na konkretne oczekiwanie: „nauczcie mnie, jak być tym psychologiem, jak skuteczniej docierać do ludzi!”

Nowa rola menedżera, to mocniejsze niż do tej pory skupienie się na relacjach w zespole i poza nim, atmosferze pracy i komunikacji z pracownikami. Szef ma być „łącznikiem” ludzi w zespole i zespołu z Zarządem.

Twórca i nauczyciel

Atmosfera pracy i komunikacja istotna jest zwłaszcza dla najmłodszych pracowników. Nowe pokolenie potrzebuje informacji zwrotnej i jednocześnie za nic ma „wiele lat doświadczenia”. Dla młodego pracownika szef, który nie potrafi prosto i skutecznie wytłumaczyć, co i jak ma zrobić, bardzo szybko traci autorytet. Brak informacji zwrotnej o wykonywanej pracy stanowi jeden z kluczowych czynników wskazywanych przez młodych pracowników jako powód odejścia z firmy.

Kolejne wyzwanie dla menadżera, to rola nauczyciela zawodu a właściwie nauczyciela zadań, ponieważ zawód, jako taki, powoli zanika. Coraz częściej od kierownika wymaga się przede wszystkim, aby potrafił zbudować zespół, w którym ludzie czują się dobrze i osiągają optymalną efektywność. Jednocześnie kiedy motywacja staje się czymś tak ulotnym i zmiennym, szef musi skupić się na ciągłej analizie zadań: ich trudności, złożoności, atrakcyjności i jednocześnie łączyć to z motywacją i kompetencjami poszczególnych pracowników.

Ta zmiana wydaje się być oczywistością, lecz to dopiero potrzeba i nieuchronność zmiany powoduje jej zaistnienie i dopiero teraz następuje ona w polskich firmach.

Bartosz Rusek – Trener i Członek Zarządu – Dyrektor Sprzedaży
Brainstorm Group Sp. z o.o.
Ekspert w dziedzinie zarządzania i sprzedaży. Jest praktykiem biznesu – wiedzę zdobywał pracując i szkoląc się w firmach w Polsce i za granicą. Posiada 16 lat doświadczenia zawodowego, w tym także 8 lat jako trener i konsultant, ma za sobą ponad 850 dni szkoleniowych. Prowadzi projekty szkoleniowo – doradcze.
www.brainstorm.biz.pl