W poszukiwaniu pereł, czyli zarządzanie karierami talentów w organizacji
2024-12-04
Assessment center, headhunting czy grafologia?
Coraz częściej, również na gruncie polskim, sięga się po metodę oceny zintegrowanej, czyli tzw. assessment center (ośrodek oceny). Co ciekawe, korzenie tej metody sięgają jeszcze czasów II wojny światowej. Wówczas to Niemcy i Brytyjczycy zastosowali jej pierwowzór podczas selekcji swoich szpiegów. Główne założenie metody opiera się na stworzeniu warunków dających możliwość sprawdzenia potencjalnych kandydatów do pracy w symulacjach zachowań adekwatnych do tych wymaganych na danym stanowisku pracy.
Ćwiczenia w ramach assessment center prowadzone są zazwyczaj w parach bądź większych grupach i trwają od jednego do nawet kilku dni. Całe wydarzenie ma charakter dość spontaniczny: grupa otrzymuje zadanie do wykonania, uczestniczy w dyskusji, bierze udział w przygotowanych symulacjach, a wyznaczeni do tego asesorzy obserwują potencjalnych kandydatów, oceniając ich pod kątem kompetencji wymaganych na danym stanowisku.
Ze względu jednak na dość duże koszty zastosowania metody Assessment Center przesuwa się jej zastosowanie z rekrutacji do procesu weryfikacji potencjału pracowników już zatrudnionych.
Budzącą wiele kontrowersji, ale stosowaną również i na gruncie polskim, jest metoda oparta na grafologii. Polega ona na wnioskowaniu z pisma kandydata o cechach jego osobowości.
Jest krytykowana, ponieważ towarzyszy jej opinia, iż istnieje duże prawdopodobieństwo uzyskania fałszywych wyników i dlatego jednoznacznie nie zaleca się jej stosowania w procesie rekrutacji. Mimo to z opinii grafologów w sprawach personalnych korzysta wiele organizacji na całym świecie. Niektórzy grafolodzy uważają, że charakter człowieka, jego zaburzenia i predyspozycje można „odkryć” na podstawie takich elementów jak: wielkość haczyków i ogonków stawianych w poszczególnych literach, wielkość liter, odległość między poszczególnymi wyrazami, stopień pochylenia liter itp. Jednak wielu naukowców odczytywanie charakteru z pisma nazywa wprost – „pseudonaukową praktyką”. Należy więc zdecydowanie odróżnić zasadność stosowania ekspertyz grafologicznych w sprawdzaniu autentyczności odręcznie pisanych dokumentów, od wątpliwej owej zasadności w przypadku odczytywania charakteru człowieka z pisma.
Budzącym ciekawość zjawiskiem jest także tzw. headhunting. „Łowcy głów” działają najczęściej przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska najwyższego szczebla i wysokiej klasy specjalistów, w przypadku których istnieje ograniczony wybór kandydatów. Ich zadanie polega na nawiązaniu kontaktu z potencjalnymi kandydatami w celu namówienia ich do zmiany pracodawcy. By zapobiegać „podkupywaniu” najlepszych pracowników przez konkurencję organizacje podejmują szereg działań ukierunkowanych na zatrzymywanie wyróżniającej się kadry.
Jak do tej pory nie udało się stworzyć uniwersalnego zestawu metod i zasad rekrutacji gwarantującego sukces i stuprocentową trafność w wyborze odpowiedniego kandydata. Badania pokazują, że niektóre metody selekcji są bardziej popularne niż inne, biorąc pod uwagę częstość, z jaką stosują je organizacje. Metodą najczęściej stosowaną jest ich łączenie w pakiet obejmujący: rozmowę kwalifikacyjną, zbieranie referencji i analizę tradycyjnych kwestionariuszy osobowych. Przeprowadzono wiele badań mierzących poziom korelacji pomiędzy metodami selekcji a późniejszymi sukcesami zawodowymi kandydatów do pracy.
Za metody posiadające najwyższy współczynnik trafności uznaje się assessment center, testy próbek pracy, testy zdolności i testy osobowości. Wywiady ustrukturalizowane posiadają dostateczny współczynnik trafności. Z kolei najpowszechniej stosowane typowe wywiady z kandydatami do pracy, a także referencje, grafologia, a nawet astrologia – słaby współczynnik trafności. Należy także pamiętać, że jak pokazują badania jedna na osiem osób ubiegających się o zatrudnienie na danym stanowisku wyolbrzymia pewne fakty lub kłamie podczas dokonywania opisu swoich kwalifikacji. Warto zatem prosić każdorazowo wybranego kandydata o przedłożenie oryginału świadectw pracy i dyplomów, a także weryfikować w miarę możliwości przedstawiane przez niego fakty, zwłaszcza w przypadku sytuacji, w których podjęcie pracy na danym stanowisku wymaga ściśle określonych kwalifikacji i umiejętności.
Autor Anna Jędrusik
Ćwiczenia w ramach assessment center prowadzone są zazwyczaj w parach bądź większych grupach i trwają od jednego do nawet kilku dni. Całe wydarzenie ma charakter dość spontaniczny: grupa otrzymuje zadanie do wykonania, uczestniczy w dyskusji, bierze udział w przygotowanych symulacjach, a wyznaczeni do tego asesorzy obserwują potencjalnych kandydatów, oceniając ich pod kątem kompetencji wymaganych na danym stanowisku.
Ze względu jednak na dość duże koszty zastosowania metody Assessment Center przesuwa się jej zastosowanie z rekrutacji do procesu weryfikacji potencjału pracowników już zatrudnionych.
Budzącą wiele kontrowersji, ale stosowaną również i na gruncie polskim, jest metoda oparta na grafologii. Polega ona na wnioskowaniu z pisma kandydata o cechach jego osobowości.
Jest krytykowana, ponieważ towarzyszy jej opinia, iż istnieje duże prawdopodobieństwo uzyskania fałszywych wyników i dlatego jednoznacznie nie zaleca się jej stosowania w procesie rekrutacji. Mimo to z opinii grafologów w sprawach personalnych korzysta wiele organizacji na całym świecie. Niektórzy grafolodzy uważają, że charakter człowieka, jego zaburzenia i predyspozycje można „odkryć” na podstawie takich elementów jak: wielkość haczyków i ogonków stawianych w poszczególnych literach, wielkość liter, odległość między poszczególnymi wyrazami, stopień pochylenia liter itp. Jednak wielu naukowców odczytywanie charakteru z pisma nazywa wprost – „pseudonaukową praktyką”. Należy więc zdecydowanie odróżnić zasadność stosowania ekspertyz grafologicznych w sprawdzaniu autentyczności odręcznie pisanych dokumentów, od wątpliwej owej zasadności w przypadku odczytywania charakteru człowieka z pisma.
Budzącym ciekawość zjawiskiem jest także tzw. headhunting. „Łowcy głów” działają najczęściej przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska najwyższego szczebla i wysokiej klasy specjalistów, w przypadku których istnieje ograniczony wybór kandydatów. Ich zadanie polega na nawiązaniu kontaktu z potencjalnymi kandydatami w celu namówienia ich do zmiany pracodawcy. By zapobiegać „podkupywaniu” najlepszych pracowników przez konkurencję organizacje podejmują szereg działań ukierunkowanych na zatrzymywanie wyróżniającej się kadry.
Jak do tej pory nie udało się stworzyć uniwersalnego zestawu metod i zasad rekrutacji gwarantującego sukces i stuprocentową trafność w wyborze odpowiedniego kandydata. Badania pokazują, że niektóre metody selekcji są bardziej popularne niż inne, biorąc pod uwagę częstość, z jaką stosują je organizacje. Metodą najczęściej stosowaną jest ich łączenie w pakiet obejmujący: rozmowę kwalifikacyjną, zbieranie referencji i analizę tradycyjnych kwestionariuszy osobowych. Przeprowadzono wiele badań mierzących poziom korelacji pomiędzy metodami selekcji a późniejszymi sukcesami zawodowymi kandydatów do pracy.
Za metody posiadające najwyższy współczynnik trafności uznaje się assessment center, testy próbek pracy, testy zdolności i testy osobowości. Wywiady ustrukturalizowane posiadają dostateczny współczynnik trafności. Z kolei najpowszechniej stosowane typowe wywiady z kandydatami do pracy, a także referencje, grafologia, a nawet astrologia – słaby współczynnik trafności. Należy także pamiętać, że jak pokazują badania jedna na osiem osób ubiegających się o zatrudnienie na danym stanowisku wyolbrzymia pewne fakty lub kłamie podczas dokonywania opisu swoich kwalifikacji. Warto zatem prosić każdorazowo wybranego kandydata o przedłożenie oryginału świadectw pracy i dyplomów, a także weryfikować w miarę możliwości przedstawiane przez niego fakty, zwłaszcza w przypadku sytuacji, w których podjęcie pracy na danym stanowisku wymaga ściśle określonych kwalifikacji i umiejętności.
Autor Anna Jędrusik
Warsztaty produkcyjne, miary wydajności i wyższe szkoły partyjne – o początkach organizacji pracy
Już w XVI wieku w Polsce zajmowano się ustalaniem zasad organizacji pracy. Planowano i dzielono pracę, kontrolowano jej wykonywanie, a także dociekano jak dobrze nagradzać i karać pracowników. Celem tych wszystkich działań było osiągnięcie jak najwyższej wydajności w warsztatach produkcyjnych. Na przełomie XIX i XX wieku rewolucja przemysłowa i ukształtowanie się modelu przedsiębiorstwa spowodowały, że siła robocza małych zespołów wykonujących dotychczas swoją pracę w domach i warsztatach zaczęła się gromadzić w coraz liczniejszych skupiskach fabrycznych robotników. Zmiany te pociągały za sobą konieczność wprowadzenia efektywnych systemów kierowania administracją oraz sprawowania kontroli nad wykonywaną pracą specjalistów.
Wówczas to zaczęto jeszcze intensywniej poszukiwać sposobów na zwiększenie wydajności pracy zarówno robotników, jak i personelu administracyjnego. Opierając się na swoim bogatym doświadczeniu praktycznym amerykański inżynier Frederick Taylor (1856-1915), twórca tayloryzmu, sformułował wiele zasad dotyczących zarządzania ludźmi. Mierzył czas wykonywania pojedynczych czynności przez robotników, by wybrać jak najlepszy sposób realizacji poszczególnych zadań. Wprowadził system akordowy i przerwy na odpoczynek oraz oddzielił czynności kierownicze przygotowujące i planujące produkcję od czynności przebiegających w ramach jej realizacji. Jego eksperymenty w zakładach Bethlehem Steel Company w Pensylwanii dotyczące m.in. ładowania materiałów za pomocą łopat, czy sortowania kulek do łożysk, pokazały, że dobór odpowiedniego pracownika do konkretnego rodzaju pracy ma wpływ na efekty jej wykonania.
Pomysły Taylora zostały później wykorzystane m.in. przez Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone, które to wprowadziły założenia inżyniera do szkolenia pracowników fizycznych w okresie I wojny światowej. Podstawowa metoda polegała na szczegółowym analizowaniu zadań, a następnie dzieleniu ich na indywidualne podzadania niewymagające większych umiejętności, by w ten sposób umożliwić ich szybkie uczenie się.
Z kolei amerykański przemysłowiec, który zapoczątkował epokę produkcji przemysłowej – Henry Ford (1863-1947) dzięki wprowadzeniu procesów normalizacji i specjalizacji pokazywał, jak można obniżać koszty wytwarzania (zastosował m.in. ruchomą linię montażową). Dążył do uzyskania wysokich zysków z produkcji samochodów powszechnie dostępnych dla każdego obywatela, przy jednoczesnym zatrudnianiu jak największej liczby pracowników za godziwą pensję. Stał się symbolem epoki masowej produkcji i wniósł duży wkład w rozwój przemysłu motoryzacyjnego: „potrafił tak zredukować czas produkcji, że od chwili wydobycia rudy żelaza do zakończenia montażu samochodu wyprodukowanego z tego surowca mijały cztery dni”.
I wreszcie jeszcze jeden amerykański inżynier – Harrington Emerson (1853-1931), zwolennik wyspecjalizowania ról kierowniczych, który stał się prekursorem metody zarządzania przez cele. Wprowadził 12 zasad wydajności pracy obejmujących m.in. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie, dyscyplinę, zdrowy rozsądek, wzorcowe sposoby działania, pisemne instrukcje oraz nagrodę za wydajność.
Za twórcę polskiej szkoły naukowej organizacji pracy uznaje się teoretyka zarządzania Karola Adamieckiego (1866-1933). Zajmował się on m.in. badaniem wielkości strat czasu i przyczyn ich powstawania w zakładach produkcyjnych. Wyniki prowadzonych przez niego działań przyczyniły się do opracowania harmonogramów możliwych do zastosowania w organizowaniu procesów produkcyjnych, planowaniu i kontroli pracy zbiorowej.
Koncentrował się na poszukiwaniu rozwiązań umożliwiających racjonalizację pracy zespołowej. Uważał, że osoby pełniące role kierownicze powinny posiadać trzy rodzaje kompetencji: umysłowe, psychologiczne i duchowe (wzbudzanie w podwładnych ducha współpracy i podtrzymywanie harmonii duchowej). Z biegiem lat swój rozkwit odnotowała ekonomia socjalizmu. W wyniku przemian politycznych zachodzących w naszym kraju, od zajęć na polskich uczelniach zaczęto odsuwać wybitnych profesorów, a swoją działalność na szeroką skalę zapoczątkował powołany w 1950 roku Instytut Kształcenia Kadr Naukowych przy Komitecie Centralnym PZPR (wyższa szkoła partyjna z dominującymi w programie tematami ideologicznymi o charakterze propagandowym). W wyniku tych przemian praca została uznana za „miejsce, gdzie się chodziło, a nie coś, co się robiło”.
Pierwsze modele z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi zwane zarządzaniem kadrami lub zarządzaniem personelem zaczęły powstawać jeszcze w latach 80-tych. W latach 90-tych termin „polityka kadrowa” kojarzony z poprzednim systemem zaczął odchodzić w zapomnienie, a na polskich uczelniach zaczęły się pojawiać takie przedmioty jak zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami, czy zarządzanie zasobami ludzkimi, które otrzymało miano dyscypliny interdyscyplinarnej, pojawiającej się na uczelniach o różnych profilach. Równocześnie w organizacjach zwiększyła się ilość i jakość stosowanych narzędzi wspierających pracę działów personalnych. Wiele z nich czerpało z wzorców funkcjonujących już w przedsiębiorstwach konkurencyjnych, dobrze prosperujących za granicą.
Z początkiem XXI wieku coraz większego znaczenia w polskich organizacjach zaczęło nabierać strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Zaczęto poszukiwać zintegrowanych metod w tworzeniu takich strategii, które wyznaczą kierunek w jakim organizacje zmierzają i pozwolą osiągnąć im założone cele w dłuższej perspektywie czasowej. Procesy ZZL zaczęto traktować całościowo i systemowo, odnosząc je do celów biznesowych całego przedsiębiorstwa i strategii firmy.
Autor Anna Jędrusik
Wówczas to zaczęto jeszcze intensywniej poszukiwać sposobów na zwiększenie wydajności pracy zarówno robotników, jak i personelu administracyjnego. Opierając się na swoim bogatym doświadczeniu praktycznym amerykański inżynier Frederick Taylor (1856-1915), twórca tayloryzmu, sformułował wiele zasad dotyczących zarządzania ludźmi. Mierzył czas wykonywania pojedynczych czynności przez robotników, by wybrać jak najlepszy sposób realizacji poszczególnych zadań. Wprowadził system akordowy i przerwy na odpoczynek oraz oddzielił czynności kierownicze przygotowujące i planujące produkcję od czynności przebiegających w ramach jej realizacji. Jego eksperymenty w zakładach Bethlehem Steel Company w Pensylwanii dotyczące m.in. ładowania materiałów za pomocą łopat, czy sortowania kulek do łożysk, pokazały, że dobór odpowiedniego pracownika do konkretnego rodzaju pracy ma wpływ na efekty jej wykonania.
Pomysły Taylora zostały później wykorzystane m.in. przez Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone, które to wprowadziły założenia inżyniera do szkolenia pracowników fizycznych w okresie I wojny światowej. Podstawowa metoda polegała na szczegółowym analizowaniu zadań, a następnie dzieleniu ich na indywidualne podzadania niewymagające większych umiejętności, by w ten sposób umożliwić ich szybkie uczenie się.
Z kolei amerykański przemysłowiec, który zapoczątkował epokę produkcji przemysłowej – Henry Ford (1863-1947) dzięki wprowadzeniu procesów normalizacji i specjalizacji pokazywał, jak można obniżać koszty wytwarzania (zastosował m.in. ruchomą linię montażową). Dążył do uzyskania wysokich zysków z produkcji samochodów powszechnie dostępnych dla każdego obywatela, przy jednoczesnym zatrudnianiu jak największej liczby pracowników za godziwą pensję. Stał się symbolem epoki masowej produkcji i wniósł duży wkład w rozwój przemysłu motoryzacyjnego: „potrafił tak zredukować czas produkcji, że od chwili wydobycia rudy żelaza do zakończenia montażu samochodu wyprodukowanego z tego surowca mijały cztery dni”.
I wreszcie jeszcze jeden amerykański inżynier – Harrington Emerson (1853-1931), zwolennik wyspecjalizowania ról kierowniczych, który stał się prekursorem metody zarządzania przez cele. Wprowadził 12 zasad wydajności pracy obejmujących m.in. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie, dyscyplinę, zdrowy rozsądek, wzorcowe sposoby działania, pisemne instrukcje oraz nagrodę za wydajność.
Za twórcę polskiej szkoły naukowej organizacji pracy uznaje się teoretyka zarządzania Karola Adamieckiego (1866-1933). Zajmował się on m.in. badaniem wielkości strat czasu i przyczyn ich powstawania w zakładach produkcyjnych. Wyniki prowadzonych przez niego działań przyczyniły się do opracowania harmonogramów możliwych do zastosowania w organizowaniu procesów produkcyjnych, planowaniu i kontroli pracy zbiorowej.
Koncentrował się na poszukiwaniu rozwiązań umożliwiających racjonalizację pracy zespołowej. Uważał, że osoby pełniące role kierownicze powinny posiadać trzy rodzaje kompetencji: umysłowe, psychologiczne i duchowe (wzbudzanie w podwładnych ducha współpracy i podtrzymywanie harmonii duchowej). Z biegiem lat swój rozkwit odnotowała ekonomia socjalizmu. W wyniku przemian politycznych zachodzących w naszym kraju, od zajęć na polskich uczelniach zaczęto odsuwać wybitnych profesorów, a swoją działalność na szeroką skalę zapoczątkował powołany w 1950 roku Instytut Kształcenia Kadr Naukowych przy Komitecie Centralnym PZPR (wyższa szkoła partyjna z dominującymi w programie tematami ideologicznymi o charakterze propagandowym). W wyniku tych przemian praca została uznana za „miejsce, gdzie się chodziło, a nie coś, co się robiło”.
Pierwsze modele z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi zwane zarządzaniem kadrami lub zarządzaniem personelem zaczęły powstawać jeszcze w latach 80-tych. W latach 90-tych termin „polityka kadrowa” kojarzony z poprzednim systemem zaczął odchodzić w zapomnienie, a na polskich uczelniach zaczęły się pojawiać takie przedmioty jak zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami, czy zarządzanie zasobami ludzkimi, które otrzymało miano dyscypliny interdyscyplinarnej, pojawiającej się na uczelniach o różnych profilach. Równocześnie w organizacjach zwiększyła się ilość i jakość stosowanych narzędzi wspierających pracę działów personalnych. Wiele z nich czerpało z wzorców funkcjonujących już w przedsiębiorstwach konkurencyjnych, dobrze prosperujących za granicą.
Z początkiem XXI wieku coraz większego znaczenia w polskich organizacjach zaczęło nabierać strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Zaczęto poszukiwać zintegrowanych metod w tworzeniu takich strategii, które wyznaczą kierunek w jakim organizacje zmierzają i pozwolą osiągnąć im założone cele w dłuższej perspektywie czasowej. Procesy ZZL zaczęto traktować całościowo i systemowo, odnosząc je do celów biznesowych całego przedsiębiorstwa i strategii firmy.
Autor Anna Jędrusik
