Najpierw diagnoza, potem rozwiązanie, czyli konflikty w organizacji

Konfliktów można unikać, ale mogą być też twórcze. Żeby jednak rozwiązać konflikt z pozytywnym skutkiem, trzeba go umieć zdiagnozować, zrozumieć jaki ma charakter, umieć wskazać jego źródła. Dopiero wtedy można dobrać najwłaściwsze rozwiązanie.

Konflikt to naturalne zjawisko, które pojawia się nawet w prawidłowo funkcjonujących organizacjach. Powstaje w wyniku różnic interesów, celów, wartości, różnic w postrzeganiu, w wyniku złego przepływu informacji, czy ograniczonych zasobów.

Skąd się biorą konflikty?

Amerykański negocjator, Christopher Moore podzielił konflikty na 5 kategorii:

konflikt danych - wynikający ze złego przepływu informacji, lub niewłaściwych wniosków,
konflikt interesów - kiedy realizacja jednego z interesów uniemożliwia realizację drugiego,
konflikt strukturalny - wynikający ze struktury działania organizacji,
konflikt relacji - kiedy konflikt z poziomu interesów przenosi się na poziom osobisty,
konflikt wartości - wynikający z przekonań, zasad, religii czy światopoglądów.

Z tych pięciu kategorii konfliktów dwie mogą być kreatywne. Konflikt strukturalny i konflikt interesów mogą prowadzić do ustalenia nowej, sprawniejszej organizacji, czy rozsądnego połączenia dwóch, wydawałoby się sprzecznych interesów. W pozostałych przypadkach lepiej byłoby konfliktów unikać. Ale jeżeli się nie da - rozwiązywać.

Twórcza siła konfliktu

Załóżmy, że każdy region kraju przypisaliśmy jednemu handlowcowi. Jeżeli jego wyniki będą słabe - znajdzie kilkadziesiąt powodów, dla których nie realizuje planu sprzedaży. Jeżeli jednak temu samemu regionowi przypiszemy dwóch handlowców - możemy porównać ich wyniki. Stworzymy ranking, który naturalnie rodzi konflikt, ale też wywołuje rywalizację, mającą zwykle pozytywne skutki.
Kreatywność w konflikcie strukturalnym można wyjaśnić na przykładzie organizacji, gdzie mamy managerów w różnym wieku i o różnym stażu, i nagle ten z mniejszym stażem zostaje szefem tego z dłuższym. Taki przypadek może zakończyć się twórczo - bo obaj będą się starali pokazać z jak najlepszej strony, czy wymieniać wiedzą i doświadczeniami. Może jednak skończyć się destrukcyjnie, kiedy zaczną kopać pod sobą dołki i konflikt ze strukturalnego zmieni się w konflikt relacji.

Strategie rozwiązywania konfliktów

Kiedy już znamy przyczyny konfliktu i jego rodzaj - pora dobrać odpowiednią strategię. Strategia unikania - sprawdza się przy konfliktach wartości. Unikamy sytuacji, w których mogłoby dojść do spięcia na tle przekonań czy religii. Strategia forsowania - stosowana przy konflikcie interesów, kiedy jednak chcemy przeforsować własną koncepcję, która uniemożliwi realizację innych. Kolejna strategia to przystosowanie lub łagodzenie - stosowana przy konfliktach strukturalnych oznacza przeprowadzenie takich zmian, które dostosowują organizację do działania bezkonfliktowego, lub łagodzą skutki konfliktu.
Kompromis sprawdza się natomiast przy konflikcie relacji. Można trochę ustąpić i dojść do porozumienia tzw. krakowskim targiem poprzez negocjacje. Strategia współpracy jest stosowana przy konflikcie danych. Tu również można w drodze negocjacji ustalić sposób zbierania i przekazywania informacji oraz ujednolicić sposób ich interpretowania.

Po pierwsze diagnoza

Rozwiązywanie konfliktu przypomina wizytę u lekarza z bólem głowy. Oczywiście można sięgnąć po tabletki i one na chwilę pomogą. Dobry lekarz natomiast najpierw zapyta co jedliśmy, co piliśmy, czy nie uderzyliśmy się gdzieś itp. Dopiero potem postawi diagnozę i wybierze sposób leczenia. Podobnie w przypadku konfliktu, najpierw trzeba zdiagnozować przyczynę, dopiero potem dobrać strategię. Sprawdza się tutaj ścieżka diagnozowania problemów stosowana w Lean Management.
Skorzystamy z diagramu Ishikawy, zwanego też diagramem przyczyn i skutków. W nim opisujemy swoją wizję objawów konfliktu. Sam nieco zmodyfikowałem kategorie diagramu, do trzech podstawowych: zarządzanie, ludzie, otoczenie, dopisując cele (pierwotnie maszyny), wartości (surowce) i informacje (metody). W każdej z tych kategorii wypisujemy możliwie wiele przyczyn, które oceniamy od A - mające duże znaczenie, przez B - średnie i C - małe. Przyczyny oznaczone A rozpisujemy potem metodą „5 Why”, pytań, które pomagają je zrozumieć. W praktyce przybiera to taką formę: oznaczam jako A zdanie „szef nie liczy się z moją opinią” i zadaję pytania - dlaczego nie słucha? Bo uważa, że wszystko wie lepiej. Ale dlaczego tak uważa? Bo otrzymuje zbyt mało informacji zwrotnych opartych o fakty. Dlaczego ma tak mało informacji zwrotnych? Bo ludzie się go boją.
Pytania i odpowiedzi sugerują nam konflikt wartości lub relacji, względnie konflikt interesu, ale jest to prawdopodobnie konflikt strukturalny - „strach przed przełożonym”. Rozwiązania są dwa: można się do tego przystosować, albo ustalić nowe zasady, którymi się będziemy kierować. Na przykład: w sytuacji gdy szef mnie nie posłucha, mam prawo zwrócić mu na to uwagę i nie muszę się bać jego reakcji. Pracownik, który będzie miał pewność, że nic mu nie grozi - chętniej udzieli informacji zwrotnej. A to oznacza lepsze relacje w przyszłości i korzyści dla organizacji

Sebastian Matyniak – Prezes Zarządu Brainstorm Group Sp. z o.o.
www.brainstorm.biz.pl
Lider i wizjoner wyznaczający kierunki rozwojowe Grupy Brainstorm, twórca wielu projektów i nowatorskich metod w szczególności w zakresie zarządzania i sprzedaży. Absolwent studiów MBA, z wykształcenia ekonomista. Pasjonat teorii ciągłego doskonalenia, ma za sobą ponad 1500 dni szkoleniowych. W swojej praktyce zawodowej zajmuje się szeroko pojętym rozwojem organizacji, wdrażaniem i tworzeniem standardów sprzedaży i zarządzania, tworzeniem strategii biznesowych oraz modeli biznesowych. Od kilku lat tworzy siłę polskiego biznesu rozwijając spółki z różnych branż.