Nowe kompetencje szefa – zmiana modelu przywództwa w polskim biznesie

Jak wiemy (ponieważ nagłaśniają to wszelkie media i mówią o tym wszyscy znajomi) firmy zmagają się obecnie z wieloma nowymi trudnościami do pokonania. Wyzwaniami są: niedobór pracowników, niskie kwalifikacje tych, których już znajdziemy, wysoka rotacja tych, których zatrudniliśmy, rosnące oczekiwania tych, którzy już pracowali.

Ta sytuacja wymaga od szefów nowego podejścia i nowych kompetencji. Firmy coraz częściej wymagają od swoich menedżerów nowego podejścia do swojej dotychczasowej roli: zmiany nawyków i zdobycia nowych umiejętności pozwalających skuteczniej radzić sobie z powyższymi wyzwaniami. Sytuacja, w której menedżer skupiał się głównie na wyznaczaniu celów, ich egzekwowaniu, ewentualnie rozwiązywaniu problemów technicznych i doradztwie eksperckim przestaje być wystarczająca.

Kiedyś jeden z uczestników mojego szkolenia zdefiniował koncepcje kija i marchewki jako sytuację, w której „należy prać pracowników kijem do momentu kiedy się złamie, a wtedy zostaje jeszcze marchewka, którą też można walić po głowie…”. Jestem przekonany, że wtedy – a było to około 7 lat temu - wyrażał on tym stwierdzeniem opinię większości menedżerów w firmach produkcyjnych.

Na szczęście obecnie coraz większa liczba uczestników szkoleń menedżerskich oraz studiów podyplomowych deklaruje, że „stare metody” (już nawet nie nazywają je „dobrymi metodami”) już nie działają. Firmy zaczęły mierzyć straty związane z niedoskonałym zarządzaniem ludźmi, w szczególności z tym, że menedżerowie źle postrzegają swoją funkcję. Niegdysiejsza obiekcja szefa: „To co? Ja mam być teraz jakimś psychologiem?” zamienia się obecnie na konkretne oczekiwanie: „nauczcie mnie, jak być tym psychologiem! - nauczcie mnie, jak być, jak skuteczniej docierać do ludzi!”

Ta nowa rola to mocniejsze niż do tej pory skupienie się na relacjach w zespole i poza nim, atmosferze pracy i komunikacji z pracownikami. Szef ma być „łącznikiem” ludzi w zespole i zespołu z Zarządem.

Atmosfera pracy i komunikacja istotna jest zwłaszcza dla najmłodszych pracowników. To nowe pokolenie informacji zwrotnej (czyli komunikacji) potrzebuje jak powietrza i jednocześnie za nic ma autorytet „wielu lat doświadczenia w firmie”. To się zmieniło - teraz dla młodego pracownika szef, który nie potrafi prosto i skutecznie wytłumaczyć mu, co ma zrobić, i jak to zrobić bardzo szybko traci autorytet. I to niezależnie od swojego wieku i doświadczenia. Tak już po prostu jest. Warto dodać, że brak informacji zwrotnej dotyczącej wykonywanej pracy stanowi jeden z kluczowych czynników wskazywanych jako powód odejścia z firmy młodych pracowników.

Ludzie z którymi pracowaliśmy 10 lat temu byli zazwyczaj zmotywowani i nawet jeżeli nie mieli odpowiednich kompetencji, to bardzo dobrze to ukrywali, by zdobyć a następnie utrzymać zatrudnienie. Obecnie to co stanowi wyzwanie dla menadżera, to wejście w rolę nauczyciela zawodu a właściwie nauczyciela zadań, ponieważ zawód jako taki przestaje powoli istnieć. Coraz częściej od kierownika nie wymaga się wcale, aby był najlepszym ekspertem (co swoją drogą w teorii zarządzania jest dużym błędem), ale przede wszystkim wymaga się, aby potrafił zbudować zespół, w którym ludzie czują się dobrze i osiągają optymalną efektywność.

W czasach, w których motywacja staje się czymś tak ulotnym i zmiennym szef musi skupić się nie na rozwiązywaniu problemów technicznych, ale na ciągłej analizie zadań: ich trudności, złożoności, atrakcyjności i jednocześnie łączyć to z motywacją i kompetencjami poszczególnych pracowników.

Ta zmiana wydaje się być czymś, co tak naprawdę powinno być oczywistością (gdyż tak piszą najlepsi eksperci od zarządzania), lecz jednak tak to już jest, że dopiero potrzeba i nieuchronność zmiany powoduje jej zaistnienie i dopiero teraz następuje ona w polskich firmach.

Zarządy firm zastanawiają się jak pomóc swoim menedżerom dostosować się do zmieniającego się otoczenia, aby nie wymarli jak dinozaury.

Kim jest szef? Czemu ludzie potrzebują szefa? Jak budować autorytet szefa? Co ma robić szef? - to pytania, z którymi coraz częściej zmagamy się w naszej codziennej pracy jako trenerzy i konsultanci. Jednak to dobrze, że te pytania padają – bo kto pyta nie błądzi.

Bartosz Rusek – Trener i Członek Zarządu – Dyrektor Sprzedaży
Brainstorm Group Sp. z o.o.
Ekspert w dziedzinie zarządzania i sprzedaży. Jest praktykiem biznesu – wiedzę zdobywał pracując i szkoląc się w firmach w Polsce i za granicą. Posiada 16 lat doświadczenia zawodowego, w tym także 8 lat jako trener i konsultant, ma za sobą ponad 850 dni szkoleniowych. Prowadzi projekty szkoleniowo – doradcze.
www.brainstorm.biz.pl