Zarządzanie zmianami w obliczu nowych pokoleń

Pokolenie Y to wyzwanie dla współczesnych pracodawców, często uważani za nielojalnych, zbyt pewnych siebie, zmieniających pracę co kilka miesięcy, z drugiej jednak strony niezwykle utalentowanych i gotowych do nieustannego rozwoju. Czy jest sposób, by dobrze zarządzać zmianą, w której uczestniczą? Co zrobić, by przewidzieć nieprzewidywalne i uniknąć stagnacji i demotywacji pracownika nowej generacji w obliczu zmian?

JAK WAŻNA JEST INFORMACJA OD LIDERA PRZY WDRAŻANIU I ZARZĄDZANIU ZMIANAMI?
Mistrzostwa Świata w piłce nożnej dają nam możliwość obserwacji jak trenerzy i zawodnicy radzą sobie w zmianach. Układ meczu, tego co dzieje się na boisku niejednokrotnie wymaga gruntownych zmian. Oglądając mecz reprezentacji Polski z Senegalem można było odnieść wrażenie, że piłkarze nie rozumieli strategii, którą na ten mecz przygotował trener Adam Nawałka. Nie wiedzieli z czego wynika zmiana składu i ustawienia, w którym nawet nie rozegraliśmy ani jednego meczu kontrolnego.
Każdy z nas może wyobrazić sobie sytuację, w której lider chce abyśmy raz „grali” w takim ustawieniu, a raz w innym. Jeśli jednak nie rozumiemy skąd wynika strategia zmiany, to wtedy bardzo szybko ulegamy zmęczeniu i czujemy się sfrustrowani zmianami decyzji lub taktyki, gdyż nie widzimy jej wpływu na wynik. Adam Nawałka przed kolejnym meczem w Mistrzostwach Świata w Rosji może mieć spory kłopot, gdyż piłkarze mogą zacząć wątpić, czy aby na pewno trener wie, co robi.

W zarządzaniu zmianami w organizacji biznesowej jest bardzo podobnie. Piłkarzami są wtedy pracownicy, a trenerem lider. Pracownicy tak jak piłkarze zaczynają mieć wątpliwości, czy lider aby na pewno wie co robi. W biznesie liderzy doświadczają nieustannej presji. Jest ona spowodowana dążeniem do doskonałości, podążania za trendami czy podążania za konkurencją lub po prostu pogonią za wynikiem. To powoduje, że menedżerowie liniowi i pracownicy muszą bardzo często wykonywać zadania i realizować cele, które są odwrotne do tego co robili jeszcze chwilę temu.
Jest wiele firm, w których do zmiany tzw. „władzy” dochodzi nawet kilka razy w roku. Ta zmiana rodzi kolejną zmianę – zmianę strategii. Dla przeciętnego Kowalskiego wiąże się ona z kolejną zmianą kierunku i zaprzeczaniem tego, co wykonywał jeszcze przed chwilą i co uznawał za dobre. Przy dzisiejszym rynku pracy liderzy muszą wpisać strategię zmiany w szerszy kontekst jeśli nie chcą tracić najbardziej utalentowanych pracowników, szczególnie tych z pokolenia Y, dla których jeszcze ważniejsze jest to, aby wiedzieć nie tylko w jakim kierunku zmierza organizacja, ale także chcą wiedzieć z czego wynika zmiana oczekiwań co do ich pracy, co do sposobu wykonywania zadań i realizowania ambitnych celów. Brak tej wiedzy podkopuje morale pracowników i powoduje utratę zaufania do lidera.
Zmiana strategii przy tak szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym jest czymś zupełnie naturalnym, ale należy pamiętać, że aby zachować motywację do pracy pracowników na pożądanym przez nas poziomie należy pomóc zrozumieć pracownikom, z czego wynika zmiana i co najważniejsze pokazywać im łączniki pomiędzy tym czego wymagamy od nich dzisiaj, a tym czego wymagano od nich jeszcze miesiąc temu. Zawsze znajdziemy jakiś wspólny mianownik na którym opierają się zmiany np. potrzeba klienta czy potrzeba elastyczności w dostosowaniu się do zmieniającego się otoczenia i na tych wspólnych mianownikach należy budować zrozumienie zmian przez pracowników.

CO ROBIĆ ABY UNIKNĄĆ STAGNACJI I OCZEKIWANIA – NARZĘDZIOWNIK POKOLENIOWY
Ludzie muszą wiedzieć jak łączyć wykonywane przez nich zadania ze zmianą. Chcą wiedzieć, że ich wysiłki zostaną dobrze spożytkowane, a energia, którą wkładają w pracę przyczyni się do lepszego wyniku. Chcąc uniknąć tzw. „przeczekiwania” pamiętaj, aby w zmianie nie tylko trzymać się obranego modelu wdrażania zmiany np. modelu Kottera, ale także mieć na uwadze i dostosować się do tego, co jest ważne dla ludzi z każdego pokolenia, którzy w zmianie uczestniczą. Z doświadczenia wynika, że te potrzeby bywają zupełnie różne. Poniżej zamieszczam kilka rad do których warto się stosować wdrażając i zarządzając zmianami w odniesieniu do 4 różnych pokoleń.

TRADYCJONALIŚCI – URODZENI PRZED 1946
Stosuj: dokumentację informującą o zmianie na papierze, wyrażaj się w sposób formalny, szanuj hierarchię, pamiętaj o poprzednich zobowiązaniach wdrażając zmiany i stosuj się do nich, planuj spotkania – szczególnie te indywidualne, używaj słów „my”, „nasze” i dziękuj za komunikację.

BABY BOOMERS – URODZENI 1946 – 1964
Stosuj: półformalny język, odpowiadaj szczegółowo na pytania dotyczące zmiany, zapewnij czas na burzę mózgów i dyskusje grupowe dotyczące zmiany i zachowań w zmianie, bierz pod uwagę ich opinię, podsumuj spotkanie w formie notatki, zapewnij czas na spotkania indywidualne i zespołowe dotyczące zmiany, uważaj na ton głosu.

POKOLENIE X – URODZENI 1965 – 1976
Stosuj: mów jasno i otwarcie o zmianie, stosuj nieformalny język, bądź dobrze przygotowany, używaj skrótów w komunikacji, poruszaj główny temat od razu – nie owijaj w bawełnę, możesz używać e-maila jako głównego narzędzia komunikacji, nie zwlekaj z przekazaniem informacji o zmianie i unikaj pobocznych tematów.

POKOLENIE Y – URODZENI 1977 - 2000
Stosuj: zaangażuj w zmianę, zaproś do udziału i aktywności, zróżnicuj komunikację i nie obawiaj się stosowania komunikatorów czy aplikacji mobilnych do wspomagania zmian, przyjmij optymistyczną i współpracującą metodę pracy w zmianie, spodziewaj się natychmiastowych odpowiedzi, miej poczucie humoru, inspiruj do zmiany, używaj pozytywnego słownictwa, bądź dostępny, wyjaśniaj podjęte decyzje i szerszy kontekst.

ZAGROŻENIEM DLA ZMIANY JEST ADAPTACJA DO ZMIANY CZY SPADEK MOTYWACJI PO ZMIANIE?
Adaptacja do zmiany to proces. Im zmiana bardziej nas dotyka i narusza naszą strefę komfortu tym ten proces jest bardziej skomplikowany, gdyż nie lubimy zmieniać tego do czego przywykliśmy, z czym się oswoiliśmy lub tego co po prostu już dobrze nam wychodzi. Każda zmiana przechodzi przez cztery fazy: zaprzeczanie, opór, eksperymentowanie i zaangażowanie. Im zmiana bardziej narusza naszą strefę komfortu tym dłużej trwa proces adaptacji do zmiany. Okopujemy się wtedy murem w pierwszej lub drugiej fazie zmiany, a nasze myśli krążą wokół tego co było. Nie chcemy myśleć o przyszłości. Mając świadomość tego, że ludzie mają prawo do tego, aby zaprzeczać, aby oporować i że potrzebują czasu i informacji na temat zmiany, możemy stosunkowo łatwo spowodować, że zaczną oni ze zmianą eksperymentować i tylko czas dzieli nas od wejścia w fazę zaangażowania. Jak już jesteśmy w tej fazie bardzo często ogarnia nas entuzjazm. Pozbyliśmy się złych nawyków lub wyszliśmy z fazy stagnacji. Zaczynamy działać, więc towarzyszą nam same miłe emocje. Po pewnym czasie jednak widać, że pomimo wejścia w zmianę efektów wciąż nie widać. W tym czasie najczęściej powraca sceptycyzm i zniechęcenie. Ci którzy nie przez jedną zmianę przeprowadzali swoje zespoły wiedzą, że ten okres należy przetrwać tak samo jak fazę zaprzeczania czy oporu. Po prostu należy ludziom dać czas, a efekty prędzej czy później się pojawią i wróci motywacja i zaangażowanie w zmianę.
Niektórzy psychologowie piszą, że aby zmienić nawyk potrzeba dwudziestu jeden dni. Każdy z nas pewnie nie raz tego doświadczył. Jedni zaczynali biegać, inni chodzić na basen, a jeszcze inni stosować dietę. Aby jednak utrwalić nawyk potrzebujemy znacznie więcej czasu – około sześciu miesięcy. Proces jak widać nie jest prosty i wymaga sporo wytrwałości gdyż najczęściej korzyści ze zmiany możemy zaobserwować dopiero po tym okresie. Dlatego wszystkim czytającym ten artykuł życzę wytrwałości we wdrażaniu zmian.

Sebastian Matyniak – Prezes Zarządu Brainstorm Group Sp. z o.o.
www.brainstorm.biz.pl
Lider i wizjoner wyznaczający kierunki rozwojowe Grupy Brainstorm, twórca wielu projektów i nowatorskich metod w szczególności w zakresie zarządzania i sprzedaży. Absolwent studiów MBA, z wykształcenia ekonomista. Pasjonat teorii ciągłego doskonalenia, ma za sobą ponad 1500 dni szkoleniowych. W swojej praktyce zawodowej zajmuje się szeroko pojętym rozwojem organizacji, wdrażaniem i tworzeniem standardów sprzedaży i zarządzania, tworzeniem strategii biznesowych oraz modeli biznesowych. Od kilku lat tworzy siłę polskiego biznesu rozwijając spółki z różnych branż.